지난 휴일, 놀고 있는 아이들에게 열심히 공부해야 한다고 일갈하려다 꾹 참았다. 성실한 사람이나 지식이 많은 사람보다 창의적인 사람이 세상의 주역이 될 것이라는 얘기가 퍼뜩 떠올랐기 때문이다. MBA보다 예술학 석사학위가 경영자의 필수자격이 될 것이라거나 창조계급이 시대의 주역이 될 거라는 예측은 이제 경영 현장이나 학계에서도 진지하게 받아들여진다. 그러나 어떻게 하면 창의적인 성과를 만들어낼 것인가 하는 질문에는 여전히 답하기 어렵다.

어떤 조직이 창의적인 성과를 내기 위해서는 구성원 개개인이 창의적이어야 하는 것은 당연하다. 하지만 매우 창의적인 사람들이 모여서 별 볼 일 없는 결과물을 탄생시킨 사례가 무척 많다는 점에서 창의적 조직에 대한 연구가 중요하다. 하버드 경영대학원의 아마빌 교수에 따르면, 구성원들이 활용 가능한 자원의 크기, 구성원들에게 주어지는 자유의 수준, 그리고 조직을 이끄는 리더의 특성이 조직 창의성에 결정적 영향을 미친다고 한다. 구성원들에게 충분한 자유가 주어지고, 리더가 구성원들에게 역할모델이 될 만한 전문성과 정서적 유대감을 가지고 있는 조직을 만들지 못하면 많은 투자도 크게 성과를 발휘하지 못한다.

2011년은 우리나라 과학기술 역사에서 새로운 장이 씌어지는 해라 할 수 있다. 국제과학비즈니스벨트 사업이 시작되기 때문이다. 이 사업은 그동안 응용기술 중심의 추격형 연구개발을 통해 압축성장을 이뤄낸 우리나라가 이제 세계를 선도하는 기초과학기술을 창출해내겠다는 선언이라고 이해할 수 있다. 이 벨트 안에는 중이온가속기와 기초과학연구원을 비롯한 다양한 첨단 연구시설과 인프라가 자리잡게 된다.

이런 대규모 투자가 창의적이고 선도적인 연구성과로 이어지려면 연구설비라는 하드웨어에만 치중해서는 안 된다는 것은 분명하다. 탁월한 두뇌들을 모으고, 뛰어난 연구성과를 만들어내기 위해서는 연구자들의 마음을 뛰게 하는 매혹적인 그 무엇이 필요하기 때문이다. 칼스버그 연구소, 산타페 연구소와 같이 빛나는 과학적 성과가 말 그대로 '터져 나온' 연구기관들의 면면을 살펴보면 조직구조·문화와 같은 소프트웨어의 중요성은 더욱 명백해진다.

국제과학비즈니스벨트 법안에 따르면 이제 기본계획이 수립되고, 벨트 내에 자리잡을 기초과학연구원의 조직구조와 운영방식이 결정되는 등 거버넌스 체제가 구체화될 예정이다. 이 과정에서 지금까지 우리가 해 오던 대로 타성적인 조직구조와 성과보상체계, 그리고 크게 흠 없는 수준의 평범한 책임자 선임방식을 철저히 버려야 할 것이다. 과학벨트 사업의 원래 취지대로 세계적인 석학들이 모이도록 하고 창의적이고 선도적인 연구성과를 달성하기 위해서는 존경 받는 리더에게 많은 것을 위임하고, 연구자들에게 최대한의 자유를 부여할 필요가 있다. 물론 이것은 두려운 선택이지만 불가피한 일일 것이다.

김도현 국민대 교수 경영학과

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